一隻羊~ALDI.只放一隻羊.簡單管理.

假設台北捷運從台北車站到淡水站要40分鐘
一隻狼吃一隻羊要花5分鐘的時間

現在
從台北車站出發.捷運列車上有1隻狼和10隻羊
請問.
依上述所給數據.當捷運列車到達淡水站時
列車上會剩下幾隻羊呢?

別光只知工作,也要動一動腦才不會--秀逗--







您算出來了嗎?算出來了嗎?算出來了嗎?--加油啊！





不知道您的答案會不會跟我公佈的一樣呢?
在算之前.您是否有考慮
狼吃了三隻.四隻後可能吃不下了的問題
或是捷運可能誤點.讓狼有多餘的時間可以多吃一隻等等的問題呢?
您確定您不再驗算一下答案嗎?
好.我公佈了

答案就是 .........












不用算啦！
列車上依舊還是有10隻羊！！！


為什麼呢?為什麼呢?為什麼呢?
您不知道嗎?您不知道嗎?您不知道嗎?
因為 .....捷運上禁止吃東西 !!!

======================

情況不同

一隻小豬、一隻綿羊和一頭乳牛，被關在同一個畜欄裡。

有一次，牧人捉住小豬，牠大聲號叫，猛烈地抗拒。
綿羊和乳牛討厭牠的號叫，便說：「他常常捉我們，我們並不大呼小叫。」
小豬聽了回答道：「捉你們和捉我完全是兩回事，他捉你們，只是要你們的毛和乳汁，
但是捉住我，卻是要我的命呢！」

立場不同、所處環境不同的人，很難了解對方的感受；
因此對別人的失意、挫折、傷痛，不宜幸災樂禍，而應要有關懷、了解的心情。

只放一隻羊
作者:(德)布蘭德斯   譯者:陳豔 

內容簡介
是放一隻羊還是放一群羊
是少而精的阿爾迪模式還是大而全的沃爾瑪模式
阿爾迪憑藉《少即是多》的簡單戰略，出奇制勝，成就非凡。

它從一個三流小店發展為世界上最成功的零售商，有人說：「阿爾迪是西方世界經營哲學的標誌性成果」。

它是世界上最大的批發商，每年購買的單件商品的總價值超過3 000萬歐元，而活爾瑪只及它的二十分之一。

它的身價達到400億歐元，相當於戴姆勒——克萊斯勒公司的市值。

在食品零售業經營困難的大環境下，它的銷售額依然年年增長，贏利創記錄……

如此令人驚異的成就，得益於阿爾迪的創始人阿爾佈雷希特兄弟50年來始終踐行的經營理念。

幾乎沒有一個營銷方案如此公開、如此徹底地被分析研究。阿爾迪成功的秘訣是如此簡單，簡單到都沒有人相信，所以想模仿它也很困難。

在德國著名的連鎖超市阿爾迪裡,你可以看見很多東西:商品、價格、收款台以及收銀員如何工作，但是沒有人能夠看見其慕後的採購和管理流程，沒有人能夠看見領導著阿爾迪員工的準則和企業文化，以外人而言，這些始終都是難解之謎。而本書將帶你走進阿爾迪的神秘世界。掩卷之後，你會恍然大悟：原來，成功競是如此「簡單」。
作者簡介
迪特爾·布蘭德斯，經濟學碩士，長期擔任阿爾迪執行經理，是阿爾迪公司管理委員會成員，曾參與阿爾迪的政策制定，現為戰略和組織顧問。他的前一本書《簡單管理，明確和放棄——通向本質之路》亦是世界暢銷書。
媒體推薦
書評
是放一隻羊還是放一群羊
是少而精的阿爾迪模式還是大而全的沃爾瑪模式
阿爾迪憑藉《少即是多》的簡單戰略，出奇制勝，成就非凡。 它從一個三流小店發展為世界上最成功的零售商，有人說：「阿爾迪是西方世界經營哲學的標誌性成果」。
它是世界上最大的批發商，每年購買的單件商品的總價值超過3 000萬歐元，而活爾瑪只及它的二十分之一。它的身價達到400億歐元，相當於戴姆勒——克萊斯勒公司的市值。 在食品零售業經營困難的大環境下，它的銷售額依然年年增長，贏利創記錄…… 如此令人驚異的成就，得益於阿爾迪的創始人阿爾佈雷希特兄弟50年來始終踐行的經營理念。幾乎沒有一個營銷方案如此公開、如此徹底地被分析研究。阿爾迪成功的秘訣是如此簡單，簡單到都沒有人相信，所以想模仿它也很困難。
編輯推薦
是放一隻羊還是放一群羊
是少而精的阿爾迪模式還是大而全的沃爾瑪模式
阿爾迪憑藉《少即是多》的簡單戰略，出奇制勝，成就非凡。

它從一個三流小店發展為世界上最成功的零售商，有人說：「阿爾迪是西方世界經營哲學的標誌性成果」。

它是世界上最大的批發商，每年購買的單件商品的總價值超過3 000萬歐元，而活爾瑪只及它的二十分之一。

它的身價達到400億歐元，相當於戴姆勒——克萊斯勒公司的市值。

在食品零售業經營困難的大環境下，它的銷售額依然年年增長，贏利創記錄……

如此令人驚異的成就，得益於阿爾迪的創始人阿爾佈雷希特兄弟50年來始終踐行的經營理念。

幾乎沒有一個營銷方案如此公開、如此徹底地被分析研究。阿爾迪成功的秘訣是如此簡單，簡單到都沒有人相信，所以想模仿它也很困難。

在德國著名的連鎖超市阿爾迪裡,你可以看見很多東西:商品、價格、收款台以及收銀員如何工作，但是沒有人能夠看見其慕後的採購和管理流程，沒有人能夠看見領導著阿爾迪員工的準則和企業文化，以外人而言，這些始終都是難解之謎。而本書將帶你走進阿爾迪的神秘世界。掩卷之後，你會恍然大悟：原來，成功競是如此「簡單」。

目錄：

引言
歐洲首富誕生在礦工聚居區
阿爾迪將出現在中國？
阿爾迪——斯特拉迪瓦裡的水準
阿爾迪成功的秘密——平凡的藝術
一家與眾不同的企業的肖像
與其太多，不如少些
像愛因斯坦一樣摸索著前進
向阿爾迪學習
放棄公開透明
回顧歷史
清晰的結構
北部阿爾迪的公司結構
財政發展
趕潮的阿爾迪
阿爾迪佔有三分之一的市場份額
「有阿爾迪的地方，就有商家的抱怨」？
阿爾迪商品門類的增多
企業文化是成功的關鍵
企業文化體現在具體的事例上

秘密之1：要盡力做到簡單
什麼是繁雜？
簡化就是放棄與選擇
複雜當道，簡單甚少
變得簡單是種必須
簡單並不容易做到！
簡單的必經之路：明確和放棄
簡單帶來高速度！
限制自己的經營品種
秘密之2：要努力贏得顧客的信任...
------------------------------------

人性的尊重：日本巨富堤義明，承認詐騙罪

人性的尊重 一家生意很好的點心店門口來了一個乞丐。 他衣衫襤褸，渾身散發著一種怪味，當他畏縮著走到蒸點心的大爐子前時，周圍的客人都皺眉掩鼻，露出嫌惡的神色來。 伙計急忙呵斥乞丐要他滾開。 乞丐卻拿出幾張髒乎乎的小面額鈔票，說：「今天我不是來乞討的，我聽說這裡的點心好吃，我也想嘗嘗。我已經想了好久了，好不容易才湊到這些錢。」 店老闆目睹這一幕，他走上前十分恭敬地將兩個熱氣騰騰的點心遞給乞丐，並深深地向他鞠了一躬，說：「多謝關照，歡迎再次光臨！」 在這之前，無論多麼尊貴的客人來買點心，店老闆都交給伙計們招呼；可今天他卻親自招呼客人，對他畢恭畢敬，而這個客人卻是一個乞丐！ 店老闆解釋說：「那些常來光顧我們店的顧客，當然應受到歡迎，但他們都是有錢人，買幾個點心對他們而言，是一件很容易也很平常的事。今天來的這位客人雖然是位乞丐，卻與眾不同，他為了品嘗我們的點心，不惜花去很長時間討得的一點點錢，實在是難得之至，我不親自為他服務怎麼對得起他的這份厚愛？」 「既然如此，為什麼要收他的錢呢？」旁邊的孫子不解地問。 老闆笑笑說：「他今天是作為一個客人來到這裡的，不是來討飯的，我們應當尊重他。如果我不收他的錢，豈不是對他的侮辱？我們一定要記住，要尊重我們的每一個顧客，哪怕他是一個乞丐；因為我們的一切都是顧客給予的。」 這個店老闆就是兩次被《福布斯》評為世界首富的日本大企業家堤義明的爺爺，他對乞丐的鞠躬之舉深深地印在了當時只有十歲的堤義明的腦海裡。 後來堤義明曾多次在集團的員工培訓會上講到這個故事，要求員工像他爺爺那樣，尊重每一個顧客。 可以想像，這裡的「尊重」絕不是社交場合的禮貌，而是來自於人心深處對另一個生命深切的理解、關愛、體諒與敬重，這樣的尊重絕不含有任何功利的色彩，也不受任何身份地位的影響；惟其如此，才最純粹最質樸也最值得回報。

2005年06月16日  日本巨富堤義明承認詐騙罪 日本前億萬富翁堤義明向東京一家法庭認罪，承認幕後交易和偽造金融紀錄。 堤義明一度被美國《福布斯》雜誌評為世界首富。據稱，他的勢力之大，可以左右政府。 分析家們說，決定起訴77歲的堤義明，說明日本轉向更注重企業的責任問題。 如果罪名成立，堤義明可能被判入獄5年，並將受到巨額罰款。 據日本共同社報道，堤義明在法庭上說："作為西武集團的負責人，我感到有很大的責任。我很抱歉。" 堤義明被控在掌管西武集團期間，偽造虛假股東賬戶，以掩蓋個人持股份額，並利用幕後交易幫助同伙牟利，並在醜聞曝光前通知其同伙清倉。 醜聞曝光後，西武被東京證券交易所停牌，一些海外的投資人則考慮收購西武眾多的子公司。 眾所週知 堤義明1960年代從其父那裡繼承了巨大的不動產業，並在日本戰後建設現代化的年代裡，從旅館和鐵路業中大獲其利。 他和日本政府許多領導人過從甚密，並利用其財富和影響促成了1998年日本長野冬季奧運會。 BBC駐東京記者海德說，日本的企業大亨大多不願意招搖，但堤義明則像美國巨富一樣顯示他的個人魅力。 海德說，日本決定起訴這樣一位眾所週知的人物，顯示該國的金融監管當局決心改變過去日本商界幕後交易的習慣做法。 新的規定將要求公司向股東公開更多的信息。

LVMH正式收購法國《回聲報》報業集團

LVMH正式收購法國《回聲報》報業集團

來源：新華網-財經 蘆龍軍 2007年12月25日13:24

　　法國奢侈品巨頭ＬＶＭＨ集團２４日宣佈正式收購法國《回聲報》報業集團，同時轉讓另一份經濟類報紙《論壇報》。

　　ＬＶＭＨ集團宣佈，它已經同英國培生出版集團正式簽署協議收購法國《回聲報》報業集團，同時向ＮｅｘｔＲａｄｉｏＴＶ集團轉讓法國第二大經濟日報《論壇報》。

　　《回聲報》是法國最大的經濟類報紙，《回聲報》報業集團旗下還擁有法國的經濟新聞網站ｌｅｓｅｃｈｏｓ．ｆｒ、經濟雜誌《Ｅｎｊｅｕｘ》和一些專業金融信息服務部門。２００６年《回聲報》報業集團營業額為１．２６億歐元，營業利潤為１０００萬歐元。

　 　今年１１月５日，ＬＶＭＨ宣佈正在與英國培生出版集團進行排他性談判，洽談收購法國《回聲報》報業集團事宜，培生方面則透露收購金額為２．４億歐元左 右。此項收購曾遭到《回聲報》和《論壇報》員工的反對，但１２月２１日法國競爭、消費及反舞弊總局宣佈不反對該項收購，ＬＶＭＨ因此正式宣佈收購完成。

失禮的名片上的釘書針

失禮的名片上的釘書針之危機處理

源頭：

失禮的名片上的釘書針
吃飯後臨走前，想說拿張名片參考一下，如果有錢又有閒的時候可以考慮考慮。門口正好有服務生在分發名片，拿了一張在手上正反看一看卻發現有根釘書針在上面，這該不會是從那份沒發出去的DM上拔下來的吧？

危機處理：
1.名片上的迴紋針
這個概念是將以物易物的代表物和名片做結合，他代表的是實體的交換。
（這個名片要打個洞再穿上迴紋針成為一體）

2.第二步驟以知識的交換為概念
將DM打洞，以加價購活頁簿的方法讓DM被保存而有效的被利用。
如果有看一公升的眼淚中亞也撕課本帶去學校的那一幕時，
也讓我想起減輕學生書包的負擔這個構想，
而且他比電子書包的價錢更便宜，
可執行率更高。
另外若用小尺寸的更可以和女學生喜好的大頭貼貼紙作接軌，

或類似目前

7-ELEVEN SNOOPY台灣逍遙遊卡套方式讓人.......

90分鐘掌握危機管理 內容試閱

危機的不同時期 學者或危機管理專家，對危機產生的過程，雖有不同的說法，但較耳熟能詳的，是費恩克的分法。換言之，危機分成潛伏期、爆發期、後遺症期、解決期。 一、潛伏期 潛伏期，就是「危機發生以前」的階段，也稱為警告期。通常在危機爆發後，許多人回顧過去曾發生的連串事件，就會發現其中的確有某些朕兆，悔不當初，不由得會說：「當初如果能夠這樣辦就好了。」 談到潛伏期，費恩克說： 在三哩島發生危機前，這場危機算是處於潛伏期或是預警期。「潛伏」這個詞出自於希臘語，意指「事情發生前」、「警兆」或「危機前」。在問題爆發形成嚴重的危機前，能否找出問題，加以處理，常常是公司或個人成敗的關鍵。 能夠發掘問題加以防範的人，常常一夜成名，變成公司裏的英雄人物。他們平步青雲，爬升到其他同事的前面。 你們要知道，平時就是危機前的潛伏期。 要時時保持警覺，預作準備。 如果你能夠保持警覺，就會找出問題，迅速加以處理，以免事情大到不可收拾的地步，變成一場嚴重的危機。 林靜伶等人認為： 潛伏期的徵兆通常不明顯，不容易發覺。但是這個階段有時會出現警告訊號，敏感而有先見之明的公司會掌握警訊，及早處置，將危機扼殺於無形，及時化 解一場危機風暴；但是後知後覺的公司，就會忽略了警訊，放任潛伏的因子日益坐大，直到小警訊變成大危機，就必須花費數十倍、甚至數百倍的人力、財力來彌補 損失。 如果決策者能在潛伏期就探測出潛在危機的速度與強度，也就是洞燭機先，可及早準備處理和控制危機，甚至消除危機發生的可能性。 處理潛伏期的危機，不但簡單而且有效，因此早期發現問題非常重要。但不幸地，對於潛伏的危機，很少被事先發現而及時阻止，通常都是在危機爆發以後，才匆忙應付。 要能圓滿處理危機，首先要找出潛伏的問題，只有解決問題，才能避免危機。在問題爆發形成嚴重的危機前，能否找出問題，加以處理，常常是企業成敗的關鍵。 平時就是危機前的潛伏期，要時時保持警覺，預作準備。潛伏期常常是一件事發生轉機的一刻，如果問題完全遭到忽略，嚴重的危機就會迅速來襲，所謂的危機管理，事實上變成了「損害控制」。 任何一個企業，對於危機都避之唯恐不及，這不單單是需要對危機保持高度警覺，還包括對危機初期的認知、前瞻性的策略規劃制度，在問題可能變成危機之前，即予發覺，並加以解決，這也就是所謂的危機迴避。 危機管理最重要的，不是危機爆發後如何處置，而是如何不使危機叢生，是讓危機在潛伏期，大事化小，小事化無。 二、爆發期 多數人講到危機時，通常指的是危機已經爆發的階段。然而，爆發期雖然明瞭危機即刻發生，不過此時期應是危機的前期。在此時期，處理的關鍵在於控制 危機。如果不能控制危機，就儘量影響危機爆發的地點、方式和時間。對於危機爆發的控制、影響，事實上就是為其後的「損害控制」作鋪路工作。 危機的爆發期，費恩克說： 事情發展到此一階段，就在也沒有挽回的機會。警報一結束，就是由潛伏期進入了爆發期，再也沒法尋回失去的時間。損害已經發生，損害的輕重則看你的表現而定。 接著，費恩克又說： 潛伏期警告我們，危機已經開始醞釀，爆發期告訴我們，危機已經爆發。事前如果能夠適當的規劃，不讓危機立即發作，就可以決定危機爆發的時間和地點，取得準備的時間，達到控制危機的速度、方向和久暫的目的。 林靜伶等人認為，危機的爆發期： 這個時期是危機出現、開始造成損害的時候。這個階段如果有良好的前置防範措施做前導，就可以將危機的影響控制在企業可以掌握的範圍。否則如果任憑危機爆發，又不立刻作善後處理，小危機就會擴張成大危機，屆時就難以收拾了。 危機爆發時，不管是預料中的危機，還是出人意料的危機，都需要做幾項準備。及早準備應付危機所需的人力和物資，一旦危機爆發時，可以節省許多寶貴的時間，否則臨時抱佛腳容易出錯。 危機爆發時，再問原因根本於事無補。必須把調查原因的工作，留待以後再辦。 在面臨危機時，不管有沒有應變計劃，都要迅速發現危機、遏止危機並處理危機。 危機的初期，主要的現象是消息模糊不清、前後矛盾。公關部門還沒有介入行動，正在展開危機的傳播計劃程序，如果企業有預備好的危機傳播計劃，現在正是照案執行的時候。 三、後遺症期 後遺症期正是處理危機的關鍵時刻。處理一個日趨嚴重的危機，主要的困難在於，此時期的危機發展的速度與強度，像雪崩一樣強，一樣快。速度通常視危機的形態而有所不同，強度則視後果的嚴重性決定。 關於後遺症期，費恩克說： 後遺症期也是善後期。當然，我們要假設還有殘局可以收拾。 如果發生危機後，政府派人進行調查、審核，報紙再揭發內幕，或進行長時間的訪問與報導後，公司方面自稱「錯在我身上」，這時對公司就會造成長期的惡劣影響。 這段時期也是恢復期，自我分析、自我檢討的療傷止痛期。 如果處理危機的手法高明，這個時期也可以轉變成自我慶祝的日子。 聰明幹練的經理會睿智地運用這段期間，做好進一步的「危機處理計劃」，分析毛病出在什麼地方，並且採取補救措施。 它也是公司財務動盪不安、人事改組、被其他公司接收和宣告破產的時期。 恢復期可能無限期延續下來，但是危機處理計劃可以縮短這個階段的時間。 林靜伶等人認為善後期： 也就是「後遺症期」。危機發生後對公司有時會有連帶影響，例如：公司財務動盪不安、人事改組、公司股東產生意見衝突、公司易主或宣告破產等。由危機牽扯出的變化，有時會引發更大的危機，我們稱之為「後遺症」。 危機發生後，掌握瞬息萬變局勢的關鍵，在於下達審慎決策的能力，而危機處理應變小組及危機處理計劃的功能，就是為了使政策正確而迅速。 四、解決期 這是危機發生後的第四個時期，也就是最後一個階段，更是前述三個階段的目標。簡而言之，危機的解決，是危機處理的目標。 關於危機的解決期，費恩克說： 這是危機發生後的第四個時期，也是最後一個階段，更是前述三階段的目標。病人終於康復了。 一旦發現預兆，處理危機的人就要馬上掌握大局，找出決危機最直接、最迅速的方法，轉危為安。 如果無人注意預警，以致危機爆發，這時我們採取行動或做決策，心中要常記取：「我如何才能加速這個過程，解決這一場危機？」 請注意：「福無雙至，禍不單行。」幾乎所有的受害人都無福在一個時間內，專心應付一場危機。 在現實生活裏，你可能已經發現，一場危機的解決，常是另一場即將來臨的危機預兆。 假如一波未平，一波又起，那就更糟了。 這時你耳中充斥的全是局面日益惡化的聲響。 因為危機不是由小到大，由輕變重，常人很難判斷危機的起止，尤其是在一場危機引發其他危機的複雜情形下，更難辨認。 林靜伶等人認為，危機的解決期： 這是危機發生的最後一個階段，危機到此已走入生命週期中的衰退期。此時，公司應自我分析、自我檢討，並且療傷止痛，從而使公司回到正常運作狀態。 解決期最重要的還是從經驗中獲取教訓，目的在斷絕日後類似危機的發生。最好從危機中列出詳細的「危機處理計劃」，作為來日類似事件重演時的指導方針。 危機的末期，搶救工作告一段落，調查工作開始，著手準備詳細的調查報告。不但主管部門要做，公關部門也需要作一些具體的事情，安頓人心，提出防止危機重演的計劃與措施。

即使缺貨，也要滿足客戶

即使缺貨，也要滿足客戶(摘自89.1.5.工商時報經營知識版 )





只要告訴消費者沒貨了,就等於將商機往外送,



給予消費者更多的資訊才能讓其感受到商家的誠意



米酒,一向被視為日常用品,卻在即將加入WTO之前引起軒然大波,只因為市場預期稅制即將改變,米酒勢必大幅漲價的心理下,從去年年初的缺貨延燒至年底,仍然一瓶難求.零售商店在販售米酒時,最容易遇到顧客埋怨以下幾種狀況:



1. 顧客:為什麼每次我來買米酒都沒貨?



店員:因為我們固定時間進貨,一進貨即被搶光.



2.顧客:為什麼我一定要有空瓶,難道從來沒有買過米酒的人,就不能買米酒嗎?



店員:沒有辦法公賣局規定的



3.顧客:為什麼我剛剛買過,現在就不能再買?



店員:因為公賣局規定一人兩瓶



4.顧客:為什麼前面那個人有米酒買,換我就沒有米酒了



店員:因為他是熟客,昨天交代了



例1是最容易發生的,顧客不是店員,他不可能事先知道門市何時進貨.



例2,對顧客而言,公賣局規定與公司規定都是同樣令人無法接受的話.



例3,顧客當然是有需求才買,至於需求來做什麼,店員與商家都不該置評或懷疑.例4,熟客是顧客,不熟的顧客就不是顧客嗎?



進入零售店購買米酒的顧客,基本上並非因為要囤積米酒販售,而是因為家中有所需求才買,只因米酒是民生用品,它的價值就如同柴米油鹽一般,是不可缺少的.商家在面對迫切需求的顧客,只要缺貨,不論如何解釋,顧客就是無法諒解..



旅館業之父康納德․希爾頓接管芝加哥的帕瑪旅館時,所有的旅館都擠滿了戰時求宿的人.希爾頓每天看著同樣的告示板:[對不起,今日客滿]他愈看愈覺得不對.[對不起]豎立在旅館裡,看起來是那樣虛偽而沒有說服力.沒多久,希爾頓撤下那個告示板,另設置了一個住宿櫃檯,備有服務人員協助束手無策的旅客在其他旅館找到房間.



[對不起,我們沒貨了]是最簡單告訴顧客我們缺貨的方法.它也代表另一個意思[請你以後到別的商店購買].商店缺貨有時是無可避免的,但如何在缺貨中仍能滿足顧客的需求,才能真正留住客戶易變的心.公平待每位顧客告訴顧客何時有貨,



協助急需的客戶何處可以買到,只有真誠協助顧客解決問題,顧客才能感受到,才會有忠誠的客戶.

從王昌齡《出塞》談執行力

《出塞》
王昌齡
秦時明月漢時關
千里長征人未還
但使龍城飛將在
不教胡馬渡陰山
---------------------------

原本以為網路上應該有，所以就沒作筆記，結果好像是原創的沒被放上來。
比較接近的是王強的圈子圈套，曾上書店排行榜，目前我沒有買。

--------------------------------------------
憑印象寫下當時的講解，以及轉貼比較相近意義的文章


-----------------------------------------------


程不 識與李廣的官職相同，都是太守，但兩人的指揮風格完全不同。李廣基本上是個人英雄主義作風；不是帶領大軍 團作戰的優秀統帥，他冒險傾向很強，要麼大勝，要麼大敗；而程不識呢，就極其穩健，他不像李廣那樣帶五千人就深入敵後，能擊潰五萬敵人，他的一萬人就只能 當一萬人用，但他紀律嚴明，治軍很有一套，他從未讓匈奴人討過便宜，也就是從未吃過敗仗，是個常勝將軍。
　　在西漢時期，程不識的名氣甚至還在李廣之上，但到了今天，除了研究漢史的專家以外，幾乎沒有多少人知道這個名字——司馬遷沒有寫過?「程將軍列傳」。那麼，這個程將軍的「公關宣傳」做得不夠好，但他的結局比李廣好多了——「李廣難封」，李廣沒有封侯，最終憤而自殺。

---------------------


龍城飛將 李廣
他在那時有個封號 飛將軍 李廣

他是中國歷史上，無論在任何朝代歷史家在列歷代名將之時，他絕對都會被列入，而且絕對是前三名，可是妙的是，李廣這輩子從來沒打過一場勝仗!!
從來都是敗軍之將，卻萬世被視為中國十大名將之首，悲劇英雄啊。

他會成為悲劇人物，也真是「萬般皆是命 半點不由人」吶……….

有兩個原因。

第一
他太出名了。
他 年輕時就以力大無比及箭術舉世無雙在漢朝與敵對國家匈奴(現在東歐國家匈牙利的遠祖)名聞遐邇。他年輕時的傳奇故事太多，以至於匈奴聽到他是這次帶隊將 軍，就派出三、四倍的兵力，別的漢朝將軍可能匈奴人愛理不理，頂多派出數目相等的軍隊，但知道是李廣領軍，不敢小看，甚至派出三、四倍的兵力，這樣一來， 李廣老是以弱勢兵力對抗對方主力，哪能不敗？別的將軍反而因為匈奴主力都去打李廣了，反而有機會打勝仗。

第二
政治勢力的壓迫
漢朝皇帝姓劉，皇室所在的長安是中國的政治中心，當時稱為「關中」。
李廣則出身於「關東」的軍人世家。
關中是山西一帶，古稱長安，在更早的秦朝稱咸陽，也就是今天的西安市一帶，好比說，北美十三州為美國最早的政經中心，北美十三州就像那時的「關中」。(那些死洋基Damn Yankees瞧不起任何其他地方的人)。
劉氏是關中的死洋基，對關東地區(現今山東、河北一帶)的軍頭們很忌憚，劉家皇室很怕這些關東的軍人(如同老羅斯福跟麥克阿瑟搞不好，杜魯門跟麥克阿瑟更搞不好；軍人罵：你們搞政治的只會出一隻嘴教我們軍人去死；政治領袖罵：戰爭太重要了，不能交給將軍們……
………..)，所以漢武帝對李廣很不放心。
漢武帝打仗重用的是他的皇親國戚，(like King of England always use York family or
Lancaster family….not some outsiders)，像是衛青，霍去病，這些都是他的親戚，而不是關東的軍人們。
但關東軍又是軍隊的骨幹，漢武帝也無法將關東軍頭們完全排斥。
所以漢武帝不給李廣足夠的兵力，也從不讓他主導戰略。

龍城飛將就這般一輩子無法施展抱負，最後他在塞外軍中自殺。


程不識與李廣的作風

英雄為何失敗
文章來源：http://www.youthren.com/Class/zhidao11/001541301.html

我一直對中國歷史有濃厚的興趣，雖然上大學時追趕熱門報考了經濟系，但閒暇時間還是喜歡讀歷史書。這些年，寫了許多財經方面的文章，在歷史方面也總有創作 的衝動。最近，我剛寫完了一本新書(當代世界出版社出版，5月份上市)；書名叫做《圈子》，講述的是中國古代政治舞台上的圈子藝術。
Drate註：作者說的《圈子》不知是否由王強所著的關於IT圈的那本《圈子圈套》？
　　這本書與我們雜誌當然沒有什麼關係，我想說的是寫這本書時對幾個歷史人物的感想。
　　前兩個大家比較熟悉，是劉邦和項羽。當年的楚漢相爭的故事大家都知道。很多人都想不明白：項羽為什麼不在鴻門宴上殺掉劉邦那小子?結果，「力拔山兮氣蓋世」的英雄，被劉邦這個地痞無賴逼得「時不利兮騅不逝」而自刎烏江。
我 仔細分析對比了這對冤家的出身；性格，可以說—正是項羽的英雄氣概導致了他的失敗：他貴族出身，少有俠名，且有萬夫不擋之勇，愛面子，意氣用事；他自視太 高了、根本就沒有把劉邦放在眼裡和心上，對手下的謀臣武將也不怎麼重視，反正自己厲害，有自己就夠了。結果；韓信跑了，「亞父」范曾也被這個傻小子給氣跑 了，「豎子足與謀」——如果項羽有點謀略的話，何至於有漢家數百年江山?而劉邦是一個底層出身、集厚黑之大成的混混(當然也有許多性格上的優點，在此不一 一敘述)，他不是英雄，但是一個很實際的成功者。
還有兩個可以比較的有趣的人物一西漢時期的兩個將軍：李廣和程不識。飛將軍李廣的知名度很高；司馬遷與李廣的孫子李陵是好朋友，司馬遷為李廣寫了篇「李將軍列傳」，使李廣流傳千古。而與他同時期的另一位名將程不識卻沒有幾個人知道了。
程 不識與李廣的官職相同，都是太守，但兩人的指揮風格完全不同。李廣基本上是個人英雄主義作風；不是帶領大軍團作戰的優秀統帥，他冒險傾向很強，要麼大勝， 要麼大敗；而程不識呢，就極其穩健，他不像李廣那樣帶五千人就深入敵後，能擊潰五萬敵人，他的一萬人就只能當一萬人用，但他紀律嚴明，治軍很有一套，他從 未讓匈奴人討過便宜，也就是從未吃過敗仗，是個常勝將軍。
　　在西漢時期，程不識的名氣甚至還在李廣之上，但到了今天，除了研究漢史的專家以外，幾乎沒有多少人知道這個名字——司馬遷沒有寫過?「程將軍列傳」。那麼，這個程將軍的「公關宣傳」做得不夠好，但他的結局比李廣好多了——「李廣難封」，李廣沒有封侯，最終憤而自殺。
　　類似這樣的例子還有很多，也就是說失敗的英雄很多，而很多成功者並不一定就是耀眼的明星英雄。
為什麼會這樣呢?我的結論是：英雄因為自己有些本事，就很有些性格和意氣(包括讀書人的書生意氣和浪漫理想主義)，受不得委屈，使不出手段，最後往往是「寧為玉碎不為瓦全」，落一個悲劇下場。
做人不可無傲骨，但不可有傲氣——有傲氣就容易失敗。我們可以說不以成敗論英雄，但如果總是失敗，也算不得是真正的英雄了吧?在今天的生意場和職場上，也許做一個成功者比做一個英雄更有吸引力。
多年前，我的公司團隊中曾經有一個合作夥伴，他年紀比我大，很有才華，但也很有個性。我們開辦公司時，我說服其他合作者，把他拉了進來，設想大家一起做些事情。但結果並不如意。
　　這個老兄是北京本地人，家境一直不錯，加上自己有些才華，所以歷來我行我素，一言不和，即可拂袖而去——受不得半點委屈和挫折。最後，我們分手了：大家還是好朋友，但不能近距離合作共事。直到今天，他仍在家做一個自由職業者。
相反，我的另外幾個合作夥伴，多有相似的經歷；我們很小就離開家到外地求學，家境的艱難；使「窮人—的孩子早當家?——也就是在現實中學會妥脅，學會承受 委屈，學會調整自己的心態和情緒，學會與人溝通解決問題。我們沒有退路，也就沒有耍脾氣、鬧意氣的資本(當然這些都不牽扯到做人的大是大非的原則問題；只 是做事情的技術層面)，一路走來，許多的坎坷與委屈早都被我們消化掉了。
今天的社會，競爭更為激烈，合作更為重要。而更多的沒有經受過挫折與打擊的獨生子女登上社會大舞台。我們應該有骨氣，有個性，但在現實的工作和生活中，卻不能有太多的意氣用事，內可以方，外則一定要圓。」
做人可以活出自己獨特的精彩來，要做事情，就不要有太強的英雄氣概：受點委屈，妥協一次，也無妨！

不用排隊是幸福的之銀行篇

財務管理老師說了兩件有趣的事 Case 1： 日本關西地區的某個小城 有一天下午突然狂風暴雨， 很多路過的行人紛紛躲到一家銀行的 營業大廳中避雨，擠得大廳水洩不通， 結果正好有一個記者開車經過銀行門口， 看到這景像馬上就引發了職業上的反應： 「嗯？... 這麼多人，莫非這家銀行在擠兌？」 這記者回去馬上就發新聞稿， 竟然還真的引發了全面性的擠兌風潮， 結果這家銀行就這麼含冤莫白地垮了... -------------------------- Case 2： 有一個美國小鎮，他們的高中籃球隊 二十幾年來從來沒有打進分區決賽過， 結果某年他們竟然打入決賽了，鎮民欣喜若狂， 紛紛準備動身到兩百多哩外的決賽場地 替他們的子弟兵加油。當天所有的鎮民 一起到鎮上唯一的銀行領錢當旅費。 結果那家銀行做夢也想不到它的存款 會在同一天被領光，這麼莫名奇妙地倒了.... ＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞ 排隊也能讓銀行倒閉， 這絕招真是威力強勁的武學！

華倫．巴菲特

華倫．巴菲特

當代最有影響力的英雄人物





"時代"(Time)雜誌2007年5月14日版報導了當代最具有影響力的100人，其中共分領導、英雄、政治家、藝術家、建功者等五類。

華倫．巴菲特（Warren Buffet）即名列19位"英雄"人物之一。



很多人都知道巴菲特是投資專家，眼光精準、長遠，他的價值觀更令人津津樂道。但蓋茲夫人撰寫的這篇介紹文卻讓我們了解到華倫．巴菲特熱衷學習的一面。



去年華倫．巴菲特令人震驚的將310億美元捐給了比爾與梅琳達基金會。他的慷慨不僅會影響到世界各地的人，他的範例也將成為大家多年談論的話題。



但是我所認識的巴菲特卻不只是一位了不起的慈善家或企業家而已。他還是一位驚人的教師。多年來巴菲特曾向數以千計的大學生演講 --- 通常都是非正式的場合，讓他的幽默感與高道德觀得以充分發揮。華倫．巴菲特熱愛這種形式的溝通。我想他與學生交換想法時，遠比他與華爾街經理人會談的時候更有樂趣。



自1991年我與華倫．巴菲特見面後，他就一直是我的良師。我們都是華盛頓郵報（Washington Post）的董事，每次開會的時候，他的那種分析問題，並且立即找到解決辦法的能力常令我五體投地。與他在一起一天，比在商學院上一學期的課還要有用。



卓越的教師通常也是卓越的學習者。華倫．巴菲特也不例外。例如，雖然他是一位有名的演講家，但也不是一蹴而躋。華倫有一次跟我說他以前非常恐懼在大家面前說話。他的[卡內基訓練]的畢業證書迄今還掛在他於奧瑪哈．內布達斯加的辦公室牆上。



這就是真實的華倫．巴菲特。他從來不怕承認自己不會的事情，而且他熱愛學習。華倫現今已76歲了。他為這一代的學生樹立了榜樣。這些學生從內布拉斯加的企業領導人到西雅圖的幾位慈善家都有。我們以他為榮。



Warren Buffett.

A plainspoken business wizard makes philanthropic history

BY MELINDA GATES



Last year Warren Buffett stunned us all with his incredible gift of $31 billion to the Bill & Melinda Foundation.



His generosity will make a huge difference in the lives of people around the world, and his example will be talked about for decades.



But the Warren I know is not just a great philanthropist or businessman. He's also a fantastic teacher. Over the years, Warren has talked to thousandsof college students----usually in informal sessions in which his sense of humor and high ethical standards shine through. Warren loves those chats. I think he has more fun swapping ideas with students than he does meeting Wall Street managers.



Warren has also been a great mentor to me ever since we met back in 1991. We're both on the board of the Washington Post Co., and in our meetings I've been amazed by the way he can take a problem apart, analyze it and make the solution immediately obvious. One day spent in Warren's company is worth a semester of business school.



Great teachers are also great learners, and Warren is no exception. For instance, although he's famous for being a natural public speaker, it didn't come easily to him. In fact, Warren once told me he used to be terrified of public appearances. So, years ago, he took a class in public speaking. The certificate from [Dale Carnegie Training] is still hanging on the wall of his office in Omaha, Nebraska.



That's Warren. He's never afraid to admit what he doesn't know, and he loves to learn. Warren, now 76, has set an example for a whole generation of students, from budding business leaders in Nebraska to a couple of philanthropists in Seattle. We're all lucky to have him.



Gates is co-founder of the Bill & Melinda Gates Foundation, which supports work in more than 100 countries.

以上文章摘錄自"TIME"雜誌 MAY.14.2007 P.46

高橋流簡報法

勤勉之人、輕量之人影片

 

這是2007年5月日本Ruby會長高橋征義來台在OSDC上的演講主題「勤勉之人、輕量之人」。

勤勉之人、輕量之人投影片

輕量型(Perl、Python、Ruby)的人在日本屬少數派，是懶得寫很多行程式的，而勤勉型(像cobol、c/c++或Java)在日本是多數派，喜歡寫很多程式碼。
高橋在影片中雖然是用英文講，但是通篇明曉易懂，而投影片又是漢字、英文並行，很容易了解，更可以一見高橋本人示範所謂「高橋流」的簡報風格，真是太值得了。

果魔力早午餐的檢討篇之一

我覺得最應該檢討的是瓜子先生的廣告設計師女朋友的操行

菜脯和瓜子開店，我沒幫上啥忙，
想找一些東西，在網路亂查時，
才發現和我哥合夥開的朋友的設計師女友說只收同行價意思性的設計費，
結果似乎只是將錢轉嫁到其他東西上罷了，
（還沒求證也似乎沒必要求證）

第一個發現有問題的是面紙
面紙印4000包*1包3元＝120000元，
在網路上看到有些印刷店根本只要不到1.5元，
感覺上好像被A走一半的錢的感覺，

第二個是發現有問題的是點菜單
點菜單也用橙底白字看起來反光，
反正就是令人不滿意的設計師，
好像就因為他是對方的女朋友就將就了。
印了一箱共計9000張＝約12000元
但是這是一個廣告設計師設計的東西ㄟ，
做過很多CASE怎麼可能不知道印完後的效果，
給的理由竟然是這樣單色套印比較省錢，
結果最後只是將點餐完成的紙隨手丟入垃圾桶。
完全不整理的扔入垃圾桶。
我覺得有問題但說不出哪裡怪時，
後來在我吃過一些簡餐餐廳才發現其中一個錯誤，
當廣告設計師的她說的根本不是事實，
我看到更省錢的是點菜單用有一些塑膠膠膜層然後用蠟筆在上面畫記點菜，
用完回收後用酒精就可擦掉。
點菜單這樣的東西以市價評估整整多了10倍成本。

這樣她若不是扮豬吃老虎是啥？
甚至還嫌店給她的薪水沒有她做廣告的薪水的一半，
是因為她要幫男朋友才委屈做的。

還有明明也點餐結帳沒用POS系統，
也用不到寬頻ADSL，
卻莫名其妙的要求申請。

交到這樣的操守不正的女孩子，
瓜子真是識人不淑，
但是如果瓜子根本就知道內情，
這麼樣早早拆夥才是最好的方法。

-------------------------------------

還有冰箱的倉儲管理真的很糟，
竟然讓客戶吃到臭酸的食物，
被客訴的作法竟然是退錢給客戶。
食物客戶嫌太鹹時，
作法也是退錢了事。

Key ：統一麵包

重點筆記：

1. 統一企業的超商體系初期有統一麵包和7-ELEVEn，前者只要跟統一超商進貨的都可以加盟，後者是要遵守美國石油旗下的7-ELEVEn經營模式，前者優點是自由，缺點是流於雜貨舖的個體；後者反之，優點是團隊，缺點是需完全服從上級指示。
2. 統一企業與法國家樂福合作成立家福公司，開設量販店，經營全權交予法商家樂福處理。
3. 統一麵包部對統一麵包便利商店因約束力不大，以及種種原因，所以經過整合後，部分改成7-11，部分終止合作，這讓人想起2002年時，台糖蜜鄰似乎有些經營不善，將部分店家轉給其他便利商店。

******************************

統一企業通路發展策略

1. 食品製造業先期發展策略

民國五十六年七月一日，統一企業正式成立於台南。其經營方式秉持著台南幫的特質和「三好一公道」的經營理念，和「誠實苦幹，創新求進」的企業精神，在「時時刻刻為明天經營」的策略下，除了不斷提升商品的附加價值外，並適時開拓新的事業，逐漸發展成一元化的企業集團。
初期經營麵粉與飼料的大宗物資生意，其中麵粉的副產品全部做成飼料以充分利用；後來，由於大宗物資的附加價值不高，民生價值受到政府控制，於是在58年成立食品部，因掌握上游麵粉原料，製造速食麵，成功地進入消費性產品的領域。在60年油脂部成立，除了可以供應速食麵外，黃豆提煉製油所剩餘的黃豆粉可用於加工生產醬油及飼料。62年因掌握上游飼料原料的競爭優勢，且配合研發飼料配方的需要而成立畜產部。其向前整合不但可以消耗本身所生產的原料，還可以節省不必要的浪費。
後來統一的生產重心開始由製造中間財轉向消費品的產銷，先後成立罐頭部、飲料部、醬油部和乳品部等，且在68年更與日本山崎及船食株式會社合作，建立全自動電腦控制的統一麵包廠，直銷直營統一麵包店，但其在當時一直處於困境中。
貳、通路卡位策略之應用

在民國63年後，現今統一企業副董事長高清愿先生到歐洲參觀，發現歐洲食品公司研發新產品後，還要問經銷商肯不肯賣？高清愿先生發現｛食品業的競爭將轉變成｛誰會賣，誰的事業才會成功｝、｛技術到處都有，只要花錢就買得到，我會做、你會做、大家都會做，問題是怎麼賣出去｝。於是民國67年４月，統一企業基於自有的零售出口對製造廠商的重要性，以及輔導、協助現有中小企業商店轉型的目的，成立統一超級商業股份有限公司。然而，當時統一完全沒有經營連鎖零售店的經驗，造成五月同時開幕的十四家統一超商連連虧損。
於是68年10月統一正式與美國南方石油公司簽約，以期引進7-11便利商店的經營模式。但中美消費習慣的不同，以至市場定位錯誤，到71年11月時，統一已虧損原資本額的50%，股東要求解散之聲不斷，迫使統一企業以一股換7-11兩股的代價，將其買回，並將其併回統一企業體系。經過四年的努力， 7-11由全盤的水土不服到吸收轉化，不但建立了台灣連鎖便利商店經營技術的本土化，更在75年破百店，轉虧為盈，於是76年7月統一超商再度獨立，並逐漸成為統一企業最大的通路出口，消費者資訊最大的來源，以及統一集團中的金母雞。還有另一便利商店事業是附屬麵包事業部下的統一麵包加盟連鎖店，在全國便利商店的商店數中是排名次於統一超商的。其都是由統一企業集團精心培養而迅速篡升全國最大連鎖店系統，經由{兄弟鬩牆}的過程、和集團中企業彼此間交互學習的經營技術的轉移過程，促使統一現階段已掌握全省近八成連鎖便利商店通路。且藉此優勢統一的產品可以透過自己建立起的通路得以快速、全面與全國消費者接觸；更可藉其享有在市場上的獨占地為把其它競爭企業的產品排除掉。其競爭者味全企業也是最擔心，且最極力指責的地方。或許，這是造成統一企業超越味全，使其成長快速最大的理由了。
76年9月統一與法商家樂福公司合資成立家福股份有限公司，經營超大型賣場，是經營便利商店後往下游整合的第二場通路戰。鑑於萬客隆量販店的迅速崛起，統一決定引進超大型賣場的新業態，但由於統一在這方面尚無經驗，但也不能像統一超商虧了八年才成功，於是決定由法國家樂福專業經營，以快速進佔市場。它的業績雖不如萬客隆，但它可替統一打市場、保護市場，如抑制競爭者以超低價促銷統一產品，打亂市場價格體系等方面的功能。

參、物流中心的成立
在79年9月更將統一超商的物流課獨立為捷盟行銷股份有限公司，81年6月成立統鉅企業股份有限公司，83年成立統奕包裝股份有限公司，做向前和向後的整合。捷盟行銷的成立，是因為統一超商發展至四百店左右時，發現個別送貨容易缺貨，且物流費用高，整體配送效率差，而當時國內也沒有專業的物流公司可以仰賴，因此統一為達到物流、商流分開的目的，與日本三菱與日本菱食株式會社合資成立捷盟擔負此後的後勤補給。集中採購、倉儲、分區配送，大幅降低統一超商的物流成本。
統鉅企業則是統一銷售公司之一。是由統一吸收原經銷商的地盤，與經銷商合資成立的新公司，由原區域經銷商擔任董事長，但總經理與經營權是掌握在統一的手裡。統一企業藉由資本、人事、資訊參與銷售公司經營，將統一企業的經營理念與經營戰略滲透至銷售子公司，讓母公司與子公司的組織間關係取得一定程度的價值、資訊、經驗共享，終使其對零售商的服務支援、服務品質提高許多。則零售商對統一企業產品的銷售意願，和對統一企業的向心力相對的提升。
台灣經濟成長過程中，替國內企業創造許多商業機會，其中統一企業集團更能隨著台灣經濟環境的變化，除了不斷進行製造本業的多角化，還更成功地往下游整合其通路，促使其通路發展策略能有極大的成效，確實掌握統一企業的產品在市場的流通秩序，使得統一企業能每年穩定的成長。台灣整體經濟結構由工業型經濟轉為服務型經濟後，通路所代表的重要性更是顯著，因為統一企業已及早做往通路的整合工作，所以今日流通業的營業額已超過食品製造業了。
肆、統一的策略類型與策略本質－垂直整合/結構說

統一企業集團本屬綜合性食品業公司，因其管理者察知通路對其該公司產品在台灣市場行銷，及公司成長有深遠意義；所以其在民國68年起就陸續投入下游通路的垂直整合，並且不斷的引進最新的通路型式。
由觀察統一麵包和統一超商的經營策略中，因為零售市場上的獨佔性競爭的傾向，於是雙方均利用卡位原理來擴充連鎖體系，以降低營運成本，透過佈網策略，結合許多便利性商品來吸引各層面的消費者。對統一企業而言，雖然統一超商是公司100%轉投資，只是賺取零售利潤，而統一麵包是部門下的加盟體系，只是賺取服務利益，但在卡位與佈網的兩大原則的指引下，加上各事業體均採利潤中心制，統一企業卻因此能獲得更密集的通路，並以此為特定的營運範疇，取得局部獨佔優勢。還有加上後來成立的大型量販店、物流中心等，組成一種其特有的網路組織文化所發展出的產銷一體的經營策略。
就網路成員間的關係來看，具有以下五大特質：
第一：為求提高該公司產品在市場上舖貨率，統一以不同的行銷通路，採取所謂的流通複合策略。
第二：為了避免以上各不同的下游通路間產生的利益衝突問題，則依各通路別對公司的利益貢獻度或未來公司發展目標之助益多寡，擬定不同之行銷策略。
第三：經常推動與歐美日先進流通業者合作，引進先進業態，以帶動公司產品進入市場之速度、迅速擴大市場佔有率。並因集團傘下新興通路的成功，同時讓消費者在認知商店品牌，對其產生高度忠誠度後，也會對統一企業的產品產生良好的認知、忠誠度和信賴度；可以排斥其它競爭產品的進入，造成一個競爭者極高的進入障礙。
第四：努力經營自有行銷通路，也可以避免自己品牌受制於非傘下可控制的行銷通路，而可大大提高其對供應商的議價能力。
第五：此種產銷一體的價值鍊，也伴隨著三好一公道的企業文化，以連續性、不可分割性的整體服務品質來滿足消費者的需要。導引顧客重視統一公司的產品，認同其所建通路，且讓顧客可以到處接觸到其產品，降低顧客的轉換成本。
由上可以清楚發現統一企業在進行垂直整合後，因掌握了關鍵資源－通路，且藉由經營越來越好的通路，提高統一本身的產品品質；而且創造了規模經濟，因連鎖便利商店可以明顯發揮出採購與行銷的規模經濟；還可有效運用經驗曲線在其通路的經營上；促使其他企業不易進入此產業，因此統一在掌握了流通業的主控權，也幾乎控制了市場，且能創造市場，而進一步獲得超額利潤，且在此產業具有獨佔性。

(參考書目)
【1】莊素玉，｛從鄉土到國際－統一的霸略｝，天下，1991年10月，pp12-22
【2】俞佩伶，｛統一的二統大計｝，卓越，1991年5月，pp50-53
【3】許英傑，｛統一企業集團與流通競爭優勢｝，臺灣經濟研究月刊，1994年，10月，pp58-64
【4】林素儀，｛我國集團企業多角化歷程之探討：以味全、統一集團為例｝，
國立中興大學企業管理研究所碩士論文，民國85年。
【5】安靜得，｛二十五年成為全世界最大食品廠｝，卓越，1994年12月，pp67
*****************************************************
至於便利商店最早出現於民國65年之「青年商店」，民國68年時，統一超商開始在國內擴展，3年後約擴展至30家，大致仍處於虧損的局面，究其原因，個人認為，由於當時台灣平均國民所得水準尚未達到一定程度，消費能力仍低，所以未能迅速擴展，但由於統一超商經營型態佳，且有企業集團長期財務支持，終發展成為台灣便利商店最大的霸主。至於統一麵包和統一超商加盟方式則不同，其主要採自願連鎖加盟的型態，為較鬆散的加盟方式，總部對分店的拘束力較弱，由於商店加盟意願高，家數急劇擴張，目前家數僅次於統一超商。其他如全家、ＯＫ、福客多等亦是連鎖家數較多之便利商店。根據研究指出，便利商店每人平均營業額大約45元左右，最多不超過55元，所以客人必須很多，且必須有忍受中長期虧損之打算，往往連鎖家數必須超過150家，方能達到損益平衡點。

態度決勝負！

態度決勝負！文/周啟東


一九九七年十二月，英國路透發出一張英國查爾斯王子與一位街頭遊民合影的照片。這是一段驚異的

相逢！原來，查爾斯王子在寒冷的冬天拜訪倫敦窮人時，意外遇見以前的足球球友。這位遊民克魯

伯．哈魯多說：「殿下，我們曾經就讀同一所學校。」王子反問，在什麼時候？他說，在山丘小屋

（Hill House）的高等小學，兩人還曾經互相取笑彼此的大耳朵。



王子的同學，淪落街頭，這是一段無奈的人生巧遇。曾經，克魯伯．哈魯多出身於金融世家、就讀貴

族學校，後來成為作家。老天爺送給他兩把金鑰匙─「家世」與「學歷」，讓他可以很快進入成功者

俱樂部。但是，在兩度婚姻失敗後，克魯伯開始酗酒，於是逐漸把他從名作家推向街頭遊民。所以，

打敗克魯伯的是英國的不景氣嗎？不是，而是他的態度。從他放棄正面的「態度」那刻起，也輸掉了

一生。



場景，從倫敦街頭移到台北。同樣的低迷景氣，但是不同的人生劇情。



十月底，台北陽明山上的一棟別墅正在大翻修，二、三十個工人在四個樓層中忙碌著，五十九歲的磁

磚師傅吳清吉蹲在地板上，專注地丈量磁磚的水平。不景氣讓很多泥水師傅沒有工作，但是，吳清吉

的工作已排隊到明年。他長年在鴻禧山莊、陽明山、台北市信義計劃區等地的豪宅打轉，為副總統、

部長、大老闆們的房子忙碌。找吳清吉舖過地磚的人稱他是「國寶級的地磚師傅」。他的價格高、要

等待的時間也很長，但工作還是接不完。



‧ 藍領工人吳清吉，國小學歷、年近六十

價格比別人高、工時比別人長

追求一百分的態度，讓工作接不完



吳清吉，一個只有國小學歷、年近六十歲的藍領工人應該是職場競技場的被淘汰者，卻炙手可熱。他

不像克魯伯能與查爾斯王子讀同樣的貴族學校，但擁有另一把更可貴的人生金鑰匙，追求一百分的工

作態度。態度，改變吳清吉的人生下半場。



吳清吉與克魯伯．哈魯多，兩位年齡相仿但分住在地球兩端的人，因為態度改變人生。



不景氣，讓台灣的失業率攀升到五．三％，失業人口達到五十三萬人，讓今年的工人秋鬥抗議大旗搖

得更劇烈。十一月十日下午，連續第十二年舉行的工人秋鬥遊行口號很沉重，「活不起、反貧窮」的

紅布條綁在二千多個失業勞工的頭上，失業的媽媽帶著孩子，在台上痛陳失業的經過，台下密密麻麻

站滿失業的勞工，神情激動。



但是，這股冷鋒掃不走吳清吉的鐵飯碗。「吳清吉」其實不是台灣的少數分子，走訪台灣不同行業，

在不同的角落裡其實有許多的「吳清吉」，譬如，為許多名人富豪裝潢房子的木匠曾文南、動輒簽下

千萬元保險保費的業務員陳品妏……。他們都是在不景氣中，價值益顯突出者。而創造價值的因子，

是他們對工作的態度─一種堅持要做到最好的執著。



但態度是什麼？如果，家世與高學歷是邁向成功者俱樂部的兩把金鑰匙，態度就是最關鍵的第三把金

鑰匙！



‧ 態度比教育、金錢、環境還重要

八○％的ＣＥＯ：不是靠特殊才能

而是憑藉「態度」達到目前的地位



《改變態度，改變人生》一書（Change Your Attitude，麥田出版）引述查爾斯．史溫道爾

（Charles Swindoll）的看法：「態度比你的過去、教育、金錢、環境……還來得重要。態度比你的

外表、天賦或技能更重要，可以建立或毀滅一家公司。」



中央大學人力資源管理研究所所長鄭晉昌則說：「態度是學歷、經驗之外，人格特質的總和。」職能

是由知識、技能及態度三者組成，態度往往是一個人成功的關鍵，「據我來看，國內、外ＣＥＯ能成

功，不在於專業知識、技能，而是堅持到底的做事態度，」他說，不論是郭台銘的霸氣、張忠謀的柔

軟，「他們的目標一經定下，不容任何打折，不達目標絕不終止。」



《改變態度，改變人生》的作者Tom Bay & Dvid Macpherson也引述類似觀點：「在最近總經理級人物

「ＣＥＯ」問卷調查中，有八○％的人承認，並非特殊才能使他們達到目前的地位。這些人當中沒有

一個人在班上是名列前茅的，之所以能達到目前的地位就是憑藉態度。」



你的人生擁有幾把金鑰匙？如果，擁有第一把與第二把金鑰匙的機會已經失去，取得第三把金鑰匙的

主控權在你身上。



一樣是做牙醫，有人把牙醫的服務做到五星級。位於台中的永豐棧牙醫診所，是一家標榜「看牙可以

很快樂」的診所，院長呂曉鳴醫師感性的說：「看牙醫一定是痛苦的嗎？我與我的創業夥伴想開一個

讓每一個人快樂、滿足的牙醫診所。」這樣的態度加上細心的考慮患者真正需求，讓永豐棧和一般牙

醫診所很不一樣。



一進門迎面而來的是三十坪左右的寬敞舒適等待區，看牙前，可以在輕柔的音樂聲中，坐在沙發上，

先啜飲一杯香濃的咖啡。真正進入看牙過程，還可以感受到硬體設計的貼心：每個診間寬達四坪，一

律設有空氣清淨機、對外的落地窗。漱口水是經過逆滲透處理的純水，只要是第一次掛號看牙，一定

會替病患拍下口腔牙齒的全景Ｘ光片，最後還洗牙加上氟，一家人來的時候，甚至有一間供全家一起

看牙的特別室。



軟體方面，病患一漱口，女助理立即體貼的主動為病患拭乾嘴角。拔牙或開刀後，當天晚上，醫生或

女助理一定會打電話到病患家裡關心病人的狀況。一位殘障人士陳國倉到永豐棧拔牙，晚上回家正在

洗澡，聽到電話鈴響，艱難的爬到客廳接電話，聽到是永豐棧關心的電話，他感動的熱淚盈眶：「這

輩子我都被人忽視，從來沒有人這樣關心過我。」從一開始就想提供令就診者感動的服務，呂曉鳴的

態度區隔了市場，也增強了競爭力。雖然診所位於商業大樓的六樓，但永豐棧牙醫診所今年八月一開

幕就吸引中部媒體競相報導。還有客人老遠從台北南下看診。呂曉鳴在競爭激烈的市場，創造牙醫師

的附加價值。



‧ 「目標」、「熱情」是點燃態度的火種

王俠軍花數十天完成一件琉璃作品

王元宏夫婦的堅持創造「夏姿」品牌



點燃態度的火種，是「目標」與「熱情」。曾被《華爾街日報》譽為「態度之星」的凱斯．哈維爾

（Keith Harrell）在其著作《態度萬歲》中指出：要培養態度，首先必須先找出人生「目標」與「熱

情」，沒有「目標」與「熱情」，很容易就迷失了方向，深陷於挫折中。有了夢想，立即把它寫下，

並為它訂下可操作的行動策略，只要目標一確定，就告訴自己，「永不放棄、永不停止」勇敢面對任

何的挫折及挑戰。



二十年前，新竹竹塹是台灣玻璃工藝業最興盛的地方，勞工便宜、交期快、複製能力強，讓竹塹有接

不完的國外訂單，隨便一個小工廠每月都捧一、兩百萬元的現金到銀行存，當地師傅動輒有上億的身

價，但是同樣的技藝、作品，馬上被中國大陸及東南亞學會，竹塹的風光不再。



琉園創意總監王俠軍手中的玻璃與竹塹的玻璃原料並無太大差別，但是售價的差別卻高達上百倍，王

俠軍的玻璃作品，定價從五千元到五十萬元。竹塹的玻璃只能大量製造，任買主殺價，王俠軍的玻璃

卻被世界博物館典藏。其中的差別，只在於王俠軍的出發點不同，「我一開始就想做不同的玻璃。」

目標確立後，他以熱情克服各種困難。



為了學玻璃的脫蠟鑄造技術，王俠軍花半年時間到美國學習，回到台灣才是真正受苦的開始。「用一

個鐵模子，就可以大量生產低價的玻璃擺飾品，良率高達九六％以上。」但是王俠軍卻選擇用石膏做

模子，每次只能生產一個玻璃藝術品的挑戰，從選料、做石膏模、澆玻璃到退火，一件作品往往花費

數十天的人力及心血，卻沒有成功的保證，「最後開窯的一剎那，有時看到所有的心血付之流水，真

的很想哭。」他苦笑著說。



二○○○年，王俠軍想要推出紀念千禧年的「千禧龍」，並接受預定，但是由於製作難度太高，良率

不到四成，二千多件訂單，直到二千年十月才陸續交貨完畢，雖然賠錢，但是王俠軍依然按承諾交

貨。如今，王俠軍的琉園和琉璃工房，並列為國內兩大琉璃藝術主要業者，今年營收達六億元，這個

資本額不高的行業，進入門檻卻很高，不是因為技術門檻高，而是要有不斷面對挫折的勇氣，重啟熱

情。



二十五年前，當夏姿服飾創辦人王元宏、王陳彩霞夫婦就決定走自創品牌、改良中國服的路線，也讓

他們吃足了苦頭。因為只要夏姿一推出新款服裝，兩天內馬上被大廠拷貝，甚至在百貨公司的專櫃都

擺得大又前面，夏姿則侷促的側身在後面的小櫃。雖然面對不公平的競爭，王元宏夫婦仍不放棄當初

堅持的態度。



為了讓拷貝者知難而退，並與大量製造的成衣有所區別，王陳彩霞不惜赴歐洲選布料、在法國成立設

計中心引進立體剪裁及最新設計，「剛開始時，法國的布商連布都不讓我們看，因為台灣人實在太會

抄襲了，後來看我們態度真誠，才少量賣給我們，現在雙方一起合作開發各種新布料。」她微笑說。



「我希望客人穿上我的衣服，在每一個場合都是最獨特的！」她驕傲的說。態度的堅持，讓王俠軍和

王陳彩霞一開始的路比別人坎坷，但因為他們用心、比別人更體貼消費者，讓他們在最環境艱難的時

候生存下來，並且開始賺錢。



‧ 「堅持」的態度是通往成功的道路

飛利浦向全球員工推行四個價值觀

美國餐飲學士蘇國垚從洗馬桶做起



有目標、熱情之外，還要能持續，而不是一時的熱情，如果，王俠軍只是偶而燒出一個玻璃藝品；王

陳彩霞只是久久才推出一套改良的現代中國服；吳清吉、曾文南只是隨著價錢的高低衡量施工品質。

他們的專業態度就不會被人所尊敬。



態度不僅決定專業人員的事業高度，未來也會決定白領工作者的價值，「現在專業知識很容易就可以

學到，甚至在網路上就可以學到製造核彈的方法，態度已經成為決定員工價值的關鍵，」台灣飛利浦

人力資源中心副總經理林南宏肯定的指出。飛利浦為了增加競爭力，最近開始向全球員工推行「四個

價值觀─」對顧客好、做到自己承諾的事、信任同事及栽培後進者，「推行這四個核心價值就是為了

形成員工好的態度，進而影響他們的行為，為公司產生具體的貢獻」林南宏說。



如果將職能的概念用三角形的圖層表達，大部分的人只會注意到位於三角形頂端技術跟知識的部分，

林南宏根據「冰山理論」指出，重點應該是在占九五％的內隱（自我概念、人格特質、動機即態度）

部分，這才是選才的重心。明年開始，飛利浦的員工考績評分將把四個價值列入，而且所占的比率將

高達二成，主要是看員工是否真的形成態度，且衷心的執行。「有二個人適合某一職位，如果專業及

經驗相當，我會以態度做為升遷的主要評比」他說。



態度是能夠改變的，地磚師傅吳清吉是受到師父的影響，「地一定要剷平才能鋪磁磚，即使底下是鐵

板也要一槌一槌剷平，」這句話永遠根隨吳清吉；木工師傅曾文南則是看到以前老闆追求完美的做事

態度而開始改變。



態度，可以改變藍領者在台灣的宿命，一如吳清吉與曾文南；態度，更讓只有高中學歷的嚴長壽從當

年的小弟躋身到亞都麗緻酒店總裁。嚴長壽以自己的奮鬥經驗指出，「肯不肯付出、肯不肯學習、肯

不肯接受鞭策」是新世代年輕人能否成功轉型的關鍵態度。



蘇國垚是嚴長壽的弟子，雖然從美國頂著餐飲學士的光環回國，但是他願意低頭從洗馬桶的工作做

起，他的態度讓他成為台北亞都飯店最年輕的總經理，熱忱、快樂的工作是他成功的態度，他有感而

發的說：「心若改變，態度就會改變；態度改變，習慣就改變；習慣改變，人生就會改變。」



相對之下，卻有很多的白領上班族不願改變態度，讓自己空有學歷、能力的優勢，放棄態度的金鑰

匙，在職場裡浮沉，甚至淪為失業大軍的一員。



一位擁有美國、英國名校財務雙碩士的留學生回國，近半年找不到工作，只因他不願屈就一般工作。

許多擁有博士、碩士傲人學歷的白領階級，如果有像藍領的磁磚、木工師傅一般的追求完美態度，就

可以打敗不景氣，創造更高的成就。



未來的時代，很多上班族的工作可以用派遣工作者替代，電腦也可以取代大部分的工作。只有知識可

以創造價值，百分百的態度，可以讓你成為知識工作者，即使是藍領階級，能夠用百分百的態度工

作，才能讓客戶看出他工作的知識成分。當態度成為競爭的決勝武器時，你準備好了嗎？

【聯強EMBA】能力的內涵

 

作者：【聯強EMBA】能力的內涵杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)

當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注於專業知識的不斷吸收與提升。但是，我們常會發現，兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物，產生的結果與成效卻往往並不一樣；甚至有些專業知識相對較低的人，其處理起事物來反而得到比較好的結果，為什麼會如此呢？

仔細分析「能力」的內涵，其實包含了三大部分，「專業知識」固然是其中之一，但除此之外，還包括執行、處理事物的方法與經驗（即「執行能力」）；以及學習、反省檢討的能力（即「學習能力」）。這三個部分共同構成了一個人是否有能力成事，並且不斷提升精進的基本條件。

「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先，要能掌握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執行事物時，必然會產生與其他人溝通協調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，並且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」；由於執行事物必然牽涉到「人」，所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬於「執行能力」的範疇。

至於「學習能力」，則是專業知識、執行能力兩方面能否精進的關鍵所在，可謂個人能力的基礎源頭。學習能力除了包含態度上是否有心要學，以及是否懂得正確學習方法之外，一般人很容易忽略的一點是，持續地自我反省檢討也是個人學習能力不可或缺的一環，如果不能時時自我反省檢討，學習的成效便大打折扣。

個人能力的成長，必須上述三方面均衡發展，不可偏廢。有些人專業知識非常豐富專精，談起事來頭頭是道，但到了實際執行時，得到的結果卻是奇差無比。事實上，只有專業知識而缺乏執行能力，並不足以成事，所有談論的事物即使再理想，也都只是空中樓閣。沒辦法執行落實以得到最後結果的話，絲毫沒有價值可言。

反過來說，如果執行能力很強，但是缺乏專業知識的話，則因為無法正確地分辨、判斷事物，而很容易導致把事物執行到錯誤的方向去。雖然最後還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對」，這種情況同樣無法產生好的結果。

專業知識、執行能力、學習能力是能力的三大部分，一個人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。學習能力是個人能力的基礎；具有專業知識才能做出正確的選擇與判斷，避免走錯方向；而執行能力強，才能讓事物產生結果與價值來。一個人也唯有三者同時注重、均衡發展，其能力才可真正地提升。

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)