Key ：統一麵包

重點筆記：

1. 統一企業的超商體系初期有統一麵包和7-ELEVEn，前者只要跟統一超商進貨的都可以加盟，後者是要遵守美國石油旗下的7-ELEVEn經營模式，前者優點是自由，缺點是流於雜貨舖的個體；後者反之，優點是團隊，缺點是需完全服從上級指示。
2. 統一企業與法國家樂福合作成立家福公司，開設量販店，經營全權交予法商家樂福處理。
3. 統一麵包部對統一麵包便利商店因約束力不大，以及種種原因，所以經過整合後，部分改成7-11，部分終止合作，這讓人想起2002年時，台糖蜜鄰似乎有些經營不善，將部分店家轉給其他便利商店。

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統一企業通路發展策略

1. 食品製造業先期發展策略

民國五十六年七月一日，統一企業正式成立於台南。其經營方式秉持著台南幫的特質和「三好一公道」的經營理念，和「誠實苦幹，創新求進」的企業精神，在「時時刻刻為明天經營」的策略下，除了不斷提升商品的附加價值外，並適時開拓新的事業，逐漸發展成一元化的企業集團。
初期經營麵粉與飼料的大宗物資生意，其中麵粉的副產品全部做成飼料以充分利用；後來，由於大宗物資的附加價值不高，民生價值受到政府控制，於是在58年成立食品部，因掌握上游麵粉原料，製造速食麵，成功地進入消費性產品的領域。在60年油脂部成立，除了可以供應速食麵外，黃豆提煉製油所剩餘的黃豆粉可用於加工生產醬油及飼料。62年因掌握上游飼料原料的競爭優勢，且配合研發飼料配方的需要而成立畜產部。其向前整合不但可以消耗本身所生產的原料，還可以節省不必要的浪費。
後來統一的生產重心開始由製造中間財轉向消費品的產銷，先後成立罐頭部、飲料部、醬油部和乳品部等，且在68年更與日本山崎及船食株式會社合作，建立全自動電腦控制的統一麵包廠，直銷直營統一麵包店，但其在當時一直處於困境中。
貳、通路卡位策略之應用

在民國63年後，現今統一企業副董事長高清愿先生到歐洲參觀，發現歐洲食品公司研發新產品後，還要問經銷商肯不肯賣？高清愿先生發現｛食品業的競爭將轉變成｛誰會賣，誰的事業才會成功｝、｛技術到處都有，只要花錢就買得到，我會做、你會做、大家都會做，問題是怎麼賣出去｝。於是民國67年４月，統一企業基於自有的零售出口對製造廠商的重要性，以及輔導、協助現有中小企業商店轉型的目的，成立統一超級商業股份有限公司。然而，當時統一完全沒有經營連鎖零售店的經驗，造成五月同時開幕的十四家統一超商連連虧損。
於是68年10月統一正式與美國南方石油公司簽約，以期引進7-11便利商店的經營模式。但中美消費習慣的不同，以至市場定位錯誤，到71年11月時，統一已虧損原資本額的50%，股東要求解散之聲不斷，迫使統一企業以一股換7-11兩股的代價，將其買回，並將其併回統一企業體系。經過四年的努力， 7-11由全盤的水土不服到吸收轉化，不但建立了台灣連鎖便利商店經營技術的本土化，更在75年破百店，轉虧為盈，於是76年7月統一超商再度獨立，並逐漸成為統一企業最大的通路出口，消費者資訊最大的來源，以及統一集團中的金母雞。還有另一便利商店事業是附屬麵包事業部下的統一麵包加盟連鎖店，在全國便利商店的商店數中是排名次於統一超商的。其都是由統一企業集團精心培養而迅速篡升全國最大連鎖店系統，經由{兄弟鬩牆}的過程、和集團中企業彼此間交互學習的經營技術的轉移過程，促使統一現階段已掌握全省近八成連鎖便利商店通路。且藉此優勢統一的產品可以透過自己建立起的通路得以快速、全面與全國消費者接觸；更可藉其享有在市場上的獨占地為把其它競爭企業的產品排除掉。其競爭者味全企業也是最擔心，且最極力指責的地方。或許，這是造成統一企業超越味全，使其成長快速最大的理由了。
76年9月統一與法商家樂福公司合資成立家福股份有限公司，經營超大型賣場，是經營便利商店後往下游整合的第二場通路戰。鑑於萬客隆量販店的迅速崛起，統一決定引進超大型賣場的新業態，但由於統一在這方面尚無經驗，但也不能像統一超商虧了八年才成功，於是決定由法國家樂福專業經營，以快速進佔市場。它的業績雖不如萬客隆，但它可替統一打市場、保護市場，如抑制競爭者以超低價促銷統一產品，打亂市場價格體系等方面的功能。

參、物流中心的成立
在79年9月更將統一超商的物流課獨立為捷盟行銷股份有限公司，81年6月成立統鉅企業股份有限公司，83年成立統奕包裝股份有限公司，做向前和向後的整合。捷盟行銷的成立，是因為統一超商發展至四百店左右時，發現個別送貨容易缺貨，且物流費用高，整體配送效率差，而當時國內也沒有專業的物流公司可以仰賴，因此統一為達到物流、商流分開的目的，與日本三菱與日本菱食株式會社合資成立捷盟擔負此後的後勤補給。集中採購、倉儲、分區配送，大幅降低統一超商的物流成本。
統鉅企業則是統一銷售公司之一。是由統一吸收原經銷商的地盤，與經銷商合資成立的新公司，由原區域經銷商擔任董事長，但總經理與經營權是掌握在統一的手裡。統一企業藉由資本、人事、資訊參與銷售公司經營，將統一企業的經營理念與經營戰略滲透至銷售子公司，讓母公司與子公司的組織間關係取得一定程度的價值、資訊、經驗共享，終使其對零售商的服務支援、服務品質提高許多。則零售商對統一企業產品的銷售意願，和對統一企業的向心力相對的提升。
台灣經濟成長過程中，替國內企業創造許多商業機會，其中統一企業集團更能隨著台灣經濟環境的變化，除了不斷進行製造本業的多角化，還更成功地往下游整合其通路，促使其通路發展策略能有極大的成效，確實掌握統一企業的產品在市場的流通秩序，使得統一企業能每年穩定的成長。台灣整體經濟結構由工業型經濟轉為服務型經濟後，通路所代表的重要性更是顯著，因為統一企業已及早做往通路的整合工作，所以今日流通業的營業額已超過食品製造業了。
肆、統一的策略類型與策略本質－垂直整合/結構說

統一企業集團本屬綜合性食品業公司，因其管理者察知通路對其該公司產品在台灣市場行銷，及公司成長有深遠意義；所以其在民國68年起就陸續投入下游通路的垂直整合，並且不斷的引進最新的通路型式。
由觀察統一麵包和統一超商的經營策略中，因為零售市場上的獨佔性競爭的傾向，於是雙方均利用卡位原理來擴充連鎖體系，以降低營運成本，透過佈網策略，結合許多便利性商品來吸引各層面的消費者。對統一企業而言，雖然統一超商是公司100%轉投資，只是賺取零售利潤，而統一麵包是部門下的加盟體系，只是賺取服務利益，但在卡位與佈網的兩大原則的指引下，加上各事業體均採利潤中心制，統一企業卻因此能獲得更密集的通路，並以此為特定的營運範疇，取得局部獨佔優勢。還有加上後來成立的大型量販店、物流中心等，組成一種其特有的網路組織文化所發展出的產銷一體的經營策略。
就網路成員間的關係來看，具有以下五大特質：
第一：為求提高該公司產品在市場上舖貨率，統一以不同的行銷通路，採取所謂的流通複合策略。
第二：為了避免以上各不同的下游通路間產生的利益衝突問題，則依各通路別對公司的利益貢獻度或未來公司發展目標之助益多寡，擬定不同之行銷策略。
第三：經常推動與歐美日先進流通業者合作，引進先進業態，以帶動公司產品進入市場之速度、迅速擴大市場佔有率。並因集團傘下新興通路的成功，同時讓消費者在認知商店品牌，對其產生高度忠誠度後，也會對統一企業的產品產生良好的認知、忠誠度和信賴度；可以排斥其它競爭產品的進入，造成一個競爭者極高的進入障礙。
第四：努力經營自有行銷通路，也可以避免自己品牌受制於非傘下可控制的行銷通路，而可大大提高其對供應商的議價能力。
第五：此種產銷一體的價值鍊，也伴隨著三好一公道的企業文化，以連續性、不可分割性的整體服務品質來滿足消費者的需要。導引顧客重視統一公司的產品，認同其所建通路，且讓顧客可以到處接觸到其產品，降低顧客的轉換成本。
由上可以清楚發現統一企業在進行垂直整合後，因掌握了關鍵資源－通路，且藉由經營越來越好的通路，提高統一本身的產品品質；而且創造了規模經濟，因連鎖便利商店可以明顯發揮出採購與行銷的規模經濟；還可有效運用經驗曲線在其通路的經營上；促使其他企業不易進入此產業，因此統一在掌握了流通業的主控權，也幾乎控制了市場，且能創造市場，而進一步獲得超額利潤，且在此產業具有獨佔性。

(參考書目)
【1】莊素玉，｛從鄉土到國際－統一的霸略｝，天下，1991年10月，pp12-22
【2】俞佩伶，｛統一的二統大計｝，卓越，1991年5月，pp50-53
【3】許英傑，｛統一企業集團與流通競爭優勢｝，臺灣經濟研究月刊，1994年，10月，pp58-64
【4】林素儀，｛我國集團企業多角化歷程之探討：以味全、統一集團為例｝，
國立中興大學企業管理研究所碩士論文，民國85年。
【5】安靜得，｛二十五年成為全世界最大食品廠｝，卓越，1994年12月，pp67
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至於便利商店最早出現於民國65年之「青年商店」，民國68年時，統一超商開始在國內擴展，3年後約擴展至30家，大致仍處於虧損的局面，究其原因，個人認為，由於當時台灣平均國民所得水準尚未達到一定程度，消費能力仍低，所以未能迅速擴展，但由於統一超商經營型態佳，且有企業集團長期財務支持，終發展成為台灣便利商店最大的霸主。至於統一麵包和統一超商加盟方式則不同，其主要採自願連鎖加盟的型態，為較鬆散的加盟方式，總部對分店的拘束力較弱，由於商店加盟意願高，家數急劇擴張，目前家數僅次於統一超商。其他如全家、ＯＫ、福客多等亦是連鎖家數較多之便利商店。根據研究指出，便利商店每人平均營業額大約45元左右，最多不超過55元，所以客人必須很多，且必須有忍受中長期虧損之打算，往往連鎖家數必須超過150家，方能達到損益平衡點。