交易 格言

網路交易篇：

1.少於15美元的網路小額交易其實並不划算，交易費以及交貨成本等加起來也許比商品價格還高

2.真正的業務員不是在賣牛排，而是在賣煎牛排時的嘶嘶聲

3.做顧客的顧問

一般交易篇：

成為顧客的顧問

《世界商業評論》 ( 日期：2005-01-25 10:03)

產品的同質化，競爭的激烈化和顧客選擇的多元化都使得顧客主要利益越來越集中於最終的採購成本上來。雖然，一部分競爭者成功地通過運營效率的提高在成本上形成了自己的核心競爭力，如DELL，但在更多的領域中更多的廠家卻是逐年面對日益攤薄的利潤，在產品的技術升級和服務上力不從心，最終也傷害了顧客的長遠利益。 來源: 作者:洪磊 　　顧問型銷售正是在這樣的背景下被提出來的，通過為顧客提供增值的諮詢服務力求擺脫單純的價格競爭，最終實現雙贏。　　 　　顧問型銷售的界定 　　交易型銷售是最普遍的銷售行為。在這種銷售模式中，顧客專注於單次或多次交易的效率問題，其關注點更多在於產品本身的內在價值，也就是質量和價格的比值。一般，當行業內通行的產品質量水平相對穩定時，價格便成為最重要的決定因素。最低的價格所提供的最大的成本節省就是顧客眼中最重要的價值。採購方對成本節省的不斷要求和競爭者間激烈相互殺價是交易型銷售模式下企業的最大困擾。 　　而在工業品銷售中廣泛運用的關係型銷售，雖然注重和顧客建立長期的組織和私人關係，以淡化價格在銷售中的突出影響，但並不能從本質上改變顧客對其產品內在價值導向的思維方式，也不能改變甲乙雙方不平等的合作方式。 　　　 　　顧問型銷售就是要衝破這種困境，並努力為企業尋求增值空間。通過擴展解決問題的廣度或深度，顧問型銷售將更多的價值體現在諮詢性的服務上，自買方採購過程一開始便參與其中，提供協助，其表現是更看重於解決問題的方案，更努力於和顧客在 運營上的協作，從而超越產品本身的價值，從價格競爭轉入價值競爭。同時，顧問型銷售創造了一種對等的合作方式，即銷售方從不對等的供應商地位向對等的合作 者地位轉變。在此基礎上，雙方最終的潛在方向是實現資源互補，走向戰略聯盟甚至是合併，但這就不屬於顧問型銷售的範疇了。 　　從總體上來看，顧問型銷售是通過將顧客的價值重點從產品本身遷移到產品之外來實現的，只有這樣才能從單純的價格競爭轉向價值競爭。在這一點上，顧問型銷售與其他很多增值型銷售是相同的，都是要淡化顧客對 單一採購價格的注意，而將注意力轉移到整體價值上來。但是需要明確指出的是，顧問型銷售和一般增值型銷售是不同的。後者只是在提供產品內在價值的同時，提 供更多有引吸力的增加價值，以更多的價值支持產品更高的價格，其立足點依然是產品本身，實際上是另一種廣義上的價格比拚。關鍵是，產品的內在價值和增加價 值是相對獨立的，缺乏真正的融合。而顧問型銷售是以獨特性的諮詢性服務使顧客能更有效地使用購買的產品，而諮詢服務和產品是相輔相成的。比如說，品牌電腦通過比組裝電腦提供更多更好的售後服務，也就能制定更高的價格，而這是顧客可以接受的。但額外的服務是需要成本支撐的，實際上顧客不過是用更多錢買了更多的東西而已，因為是這部分服務是可以增減的，不實質性地影響產品的內在價值。而行業軟件產品則不同，開發商在顧客使用過程中所提供的專業培訓和諮詢服務是必不可少的，而且，培訓和諮詢服務質量的好壞將直接影響產品效能的發揮。這時候的銷售，就是顧問型的，而不是簡單的增值型銷售了。　　 　　顧問型銷售的實現 　　有了顧問型銷售的理念，就需要一些切實可行的思路來實現。 　　1. 洞悉顧客的行業情況及業務模式 　　要想成為顧客的顧問，比顧客更深切地瞭解其行業背景和業務模式是必須的。更重要的是，你要能從企業自身的角度和顧客的角度同時來思考，並能將兩者結合起來。在具體分析時，可以借助各種分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、價值鏈分析等，以求清晰地瞭解這個行業的現狀、存在的問題、潛在的機遇和顧客的行業地位、優劣勢等。　　 　　2. 問題的發現和評估 　　為顧客解決其解決不了的問題是顧問型銷售的立足點。所以，發現問題就是顧問型銷售的開始：顧客面臨那些問題，那些是急於解決的；顧客運營中存在那些問題，那些是其意識到的，那些是被其忽視的。工業品本身和使用的複雜性決定了其中有很廣闊的發揮空間。 　　在對問題的發現和評估中，你需要先收集A、B兩個問題集合。然後通過對這兩個集合的對比分析，找到C集合中的問題。這些問題就是你進行顧問型銷售的基石。　　 　　 　　需要說明的是，為什麼要從「你和競爭者現在都能解決的問題」開始？因為，這樣的問題所指往往是最不需要成本就能為顧客帶來價值的地方，是顧問型銷售最為務實的起點。而且，「思路決定出路」，並不是大家都能做的就沒有價值，而是誰先做了誰就實現了價值。　　 　　3. 擴大解決問題的範圍 　　擴大解決顧客問題範圍的價值主要分為兩個方面：對於顧客來說，減少他們的工作量、工作難度和工作成本；對提供商來說，問題的複雜度相對於問題的範圍不是呈線性而是呈幾何級數增長的，解決問題範圍的擴大實質就是提升了企業創造價值的能力，同時也加強了顧客對你的依賴程度，這也是顧問型銷售更有價值的本質所在。因為，依賴才是長期平等合作的基礎。 　　通過將更多顧客不具有的技術、經驗等要素融入顧客的實際運營中來，提高其運營效率，企業就可以從單純的產品銷售向顧問型銷售轉變。因為，這些技術、經驗是顧客短時間內無法理解和掌握的，要想真正利用這些要素並使它們發揮最佳的效用，就需要實時長期的諮詢。例如，向買電腦的顧客提供局域網組網的諮詢服務，銷售商解決問題的範圍就擴大了。這時候，銷售商所具有的網絡知識和技術實際上就介入到顧客的IT建設流程中，減少了顧客的工作量、工作難度和工作成本。 　　並且，解決顧客問題的範圍越廣、複雜程度越高，顧問型銷售的價值就越大，顧客的對你的依賴程度就越高。ERP軟件的銷售就是這樣：銷售方諮詢能力的大小直接決定了顧客在多大程度上享用ERP所能帶來的好處，同時付出更少的轉換成本。這就很容易理解為什麼ERP軟件的銷售商通常都是實力強大的諮詢公司，他們對於企業業務流程重組的能力和對ERP系統實施的理解及經驗有時甚至超越了ERP產品本身的價值。　　 　　4. 深化解決單一問題的能力 　　通過對某方面問題理解的深度之提高來實現對顧客的諮詢價值也是顧問型銷售的實現方式。這樣做可以保證你對某個領域的理解超過顧客，體現諮詢的價值。同時，由於各種知識都處於一個系統中或處於不同相互影響的系統中，對某一方面問題的深入理解勢必擴充你理解周邊問題的能力，即你可以借助對某一方面知識的精通協助顧客解決其他問題。比如，對芯片底層技術的理解就有利於提升對模塊的設計能力，芯片製造商對模塊生產商就體現了巨大的諮詢價值。 　　顯然，深化其實也擴展瞭解決問題的廣度，兩者是相輔相成的。　　 　　5. 從提供產品到提供解決方案 　　一個方案肯定比單純的產品複雜，必然需要更多的諮詢和服務。所以，提供解決方案是最容易走向顧問型銷售之路。一個真正意義上的解決方案通常是完整系統地解決顧客某一方面的問題。它構建的是一個有機的系統，而如何將這個系統組建起來，如何讓這個系統有效率地運行起來，如何將這個系統和已有的工作流程相互融合等等都需要一個廣泛而深入的知識體系來支撐。通常，顧客並不具備大部分所需要的知識。例如，一個金融IT解決方案就涉及到實現安全、通訊、管理等功能的軟硬件產品，建設和管理這樣一個系統所涉及的技術範圍和金融機構原本的專業知識領域是截然不同的。所以，顧客對諮詢的需求通常高於對產品本身的需求。這就是為什麼IBM、思科、惠普等這樣大型的具備IT諮詢業務部門的企業集團在類似的業務領域具有無可比擬的優勢，也解釋了聯想為什麼義無反顧地收購在IT諮詢上擁有豐富經驗的漢普諮詢。 　　通過對顧客行業背景及業務流程的瞭解，通過不斷橫向擴大解決問題的廣度和縱向擴展解決問題的深度，企業就可以形成自己獨特的解決方案，從而為顧問型銷售打下物質上的基礎。　　 　　6. 形成核心能力 　　核心能力是那些不可能被輕易學習的能力。顧問型銷售的核心能力就是那些不可替代的諮詢價值。因為，任何知識都不斷經歷著被學習和被傳播的過程。當你解決問題的能力，能在短時間內被顧客或競爭對手學習和模仿，那麼就不能長時間地支持顧問型銷售。最終，顧客的關注點又會回到價格上來。 　　要取得「不要替代」性，就是要永遠能夠解決別人解決不了的問題。消極的方法是防止有價值的知識被傳播，積極的方法就是形成不斷創新知識的能力。前者就是努力使自己的解決方案成為一個「黑匣子」，顧客和 競爭者只能看到輸入和輸出，而無法瞭解其過程。而實際中更可能形成的往往是一個「灰匣子」，傳播顯性知識而把隱性知識掌握在自己手中。至於形成不斷知識創 新的能力，則相對比較困難，但這是從本質上保持知識領先，支持顧問型銷售的核心。一般來說，兩種方法的結合就能在一段比較長的時間內形成核心的諮詢能力。 　　 　　顧問型銷售的挑戰 　　銷售模式從交易型向顧問型轉變，企業必須從人員、流程、技術和戰略等方面進行調整。企業是否擁有需要的資源，是否具有改變的能力，都是對其不可迴避的挑戰。 　　1. 行業和市場分析能力 　　如前所述，行業和市場分析能力是進行顧問型銷售的基礎。只有這樣，才能在產品或方案設計上切中顧客的需要，並通過為顧客提供有意義的建議體現顧問的職能。但這一能力不是憑空產生的，是立足於現實的實體支持，即企業需要存在一個相關的諮詢部門或機構。IBM、HP都有這樣的諮詢機構，並且通過不斷收購實力強悍的專業諮詢公司來強化這一能力。　　 　　2. 高素質的銷售隊伍 　　行業和市場的分析能力是企業組織智商所具備的知識。顯然，這些知識需要一個載體向顧客傳達。銷售隊伍便是這個載體。一支高素質的銷售隊伍才能理解企業生產出來的知識，才能成功地將其傳達給顧客並讓他們體會到其中的意義和價值。一個只懂得討價還價，只關注客戶關係的銷售隊伍是不能完成顧問的任務的。 　　同時，顧問型銷售和一般的銷售是不同的，這就需要制定不同的更為複雜的業績指標。比如，除銷售業績外，需要加入更多的軟性指標，這顯然並不容易實現和執行。　　 　　3. 提供解決方案的能力 　　「成為解決方案提供商」是很多公司的口號，但有多少公司是在真正銷售解決方案呢？實際上，大部分公司不過是在搭售一些產品的組合，而產品組合是不能創造額外價值的，反而，顧客可以因為買得多而要求價格優惠。正如肯德基的套餐要打折，因為，它僅僅是一種產品的組合，而不是一種解決方案。即使是一個真正的解決方案，它是否是顧客想要的，是否解決了顧客最緊迫的問題，是否具有有意義的性價比，這些都在兩可之間。實際上，提供解決方案是對企業解決問題的能力和範圍的考驗，是對企業整合眾多問題的考驗，是對企業把握顧客需求的考驗。 　　並且，我們也不應該低估銷售解決方案的困難度。解決方案須投入更多開發成本，銷售流程更長費用更高，銷售人員的培訓時間更長等。　　 　　4. 企業綜合實力 　 　顧問型銷售能否成功說到底決定於企業的綜合實力，硬的物質實力和軟的管理能力。建立一個專業研究機構，組建、培訓和穩定一個高素質的銷售團隊，研發和銷 售潛在的解決方案等等都需要企業綜合實力的支持。而且，轉向顧問型銷售實際上是企業競爭戰略的改變，組織部門的關係如何調整，業務流程如何改變，人力資源 規劃如何革新，研發力量如何整合都不是一個資源匱乏，管理孱弱的企業可以完成的。　　 　　結　 語 　　 顧問型銷售的特點和優勢是顯而易見的，但它也有其局限性。比如說，單位價值低，在最終產品中不佔主要成本，不影響其重要功能的零配件產品以及一些標準化程 度高的產品並不適合採用顧問型銷售。但工業品一般的複雜性和專業性確實為顧問型銷售提供了廣闊的空間，這也是這種模式重要的運用領域。不過，向顧問型銷售 模式的轉變涉及到對企業人員、流程、技術和戰略等方面的調整，確實是一個嚴峻的挑戰。

4.讓顧客成為顧問

《消費者王朝》 賺錢方程式＝「C2B2C」 整理－張漢宜 攝影－邱如仁 2004年8月 e天下雜誌 邀網友一起拍「魔戒」、租DVD想還再還、裝魔鏡的試衣間……，讓顧客變顧問，是企業新的成功經營模式。 你應該聽過「B2B」（企業對企業）、「B2C」（企業對顧客），但，「C2B2C」是什麼玩意兒？ 這是《消費者王朝－－與顧客共創價值》所提出的新模式：由一群志同道合的顧客，透過網際網路互相交換想法和感受，形成各種「主題式消費者社群」，企業再根據這些社群的經驗口碑，開發滿足顧客需求的產品。 顧客的經驗網絡，是企業的重要資產。電影「魔戒」，將這點運用得淋漓盡致。 全球無數的「魔戒迷」，聽說這部史詩鉅作將拍成電影，一面興奮地引頸期待；然而，電影若違反他們對中土魔幻世界的想像，譴責也絕不留情。 「魔戒」邀網友一起拍電影 新 線（New Line）電影公司很聰明地讓魔戒迷參與電影製作。它主動跟全球400多個魔戒相關網站聯繫，徵詢他們對拍攝電影的意見，並讓他們有機會接觸製片團隊。在 「魔戒」導演彼得‧傑克森（Peter Jackson）協助下，設立「魔戒」專屬網站（www.LordoftheRings.net），裡面包括戲服草圖、電影製作筆記等獨家內容，上過這個 網站的魔戒迷以百萬計。結果「魔戒」電影三部曲在票房與奧斯卡獎，雙雙奏捷；魔戒迷也許仍為電影拍得好不好而爭論不休，但幾乎都很感謝拍片者對原著與書迷 們的尊重。 電影上映結束，DVD發行到影音出租店，消費者遇到的麻煩：是租片限期歸還，逾期還得多付錢，對享受觀影樂趣的過程造成壓力。 對 此，網飛（Netflix）根據消費者的需求，研擬一套人性化的出租制度。顧客每個月支付月租費（約20美元），可在網飛網站上，從1萬5,000部各類 影片中，列出自己想看的片單，前三名的片子會在幾天內寄到顧客手上，想看多久就看多久。還片只要把片子放進網飛已付郵資的信封，丟到郵筒寄還；網飛收到之 後，就會把顧客片單上的下一部片寄過去。 這種替顧客著想的商業模式，果然奏效。網飛目前會員超過百萬，每天要寄出30萬張DVD，年營收高達1.5億美元。 Prada的神奇試衣間 除了網路虛擬環境之外，實體業者同樣能運用科技做到「以客為尊」。時尚名牌Prada就是一個範例，其中關鍵就在RFID（無線射頻辨識系統）。 Prada紐約的「精品中心」，即透過互動技術增進消費者購物經驗。店裡每一件商品，都內建專屬的RFID標籤，店員可隨時提供每一位顧客貼身服務，不必為了找尋商品跑到儲貨室，只要用手持無線裝置，就能提供顧客各種關於商品的資訊，並將顧客的獨特喜好儲存在資料庫內。 Prada的試衣間，更是充滿科技感的「魔鏡室」。顧客在試衣間換上新裝後，只要按下按鈕，四周的特製玻璃就會呈現透明，可讓外面的同伴觀看試衣效果，並有櫥窗般視覺感受，不必走出試衣間；接著再按另一個開關，玻璃就又變成牆壁。 此外，顧客如果想要瞭解其他顏色、款式，試衣間的無線天線可感應到衣服上的RFID標籤，並連結到觸控式互動螢幕，讓顧客觀看某件時裝在服裝秀上展示的模樣。而由多種角度構成的「魔鏡」，也可讓顧客從不同角度看自己穿上那件衣服的模樣。 讓顧客成為顧問 目 前，全球有千百個網站，提供讓消費者對企業嗆聲的管道。只要在搜尋引擎以英文輸入「我恨某某企業（或品牌）」，幾乎都可以找到相關網站。Blogs（部落 格，或稱為播客）的出現，更讓網友以文字、影像和網站連結，表達個人的意見，促成公開的意見與辯論。有鑑於此，有的企業乾脆主動設立顧客溝通管道，例如美 國線上（AOL）的「AOL Watch」，就是專門讓顧客盡情抱怨。 「聽取顧客意見」不再只是聊備一格，企業須考量的新做法是「C2B2C」。瞭解顧客對產品的經驗與感受，企業再據此促使產品更好，或另行開發符合顧客需求的新產品。在這個過程中，等於讓顧客參與決策，顧客也在無形中成為企業的員工、甚至是顧問的角色！